Comment recruter l'employé idéal

Par Tammi Sufficool, MAA, directrice des services à la clientèle, Williams GroupTM;

La clé du succès d’une pratique est de constituer une équipe où l’on prend un engagement à un service et à des soins aux clients de qualité supérieure. Pour la plupart, les praticiens consacrent de précieuses ressources – temps, énergie et argent – à essayer de trouver les bonnes personnes pour appuyer leur mission. Même si créer et roder une belle équipe est autant un art qu’une science, cela commence par un bon mécanisme de recrutement.

Que vous soyez propriétaire d’une pratique ou spécialiste associé, il est très probable que vous ferez partie du mécanisme de recrutement. Malheureusement, l’école d’optométrie n’offre pas de cours sur les principes fondamentaux concernant les ressources humaines. Nombre de praticiens soucieux de retenir une méthode plus scientifique pour fonder leurs décisions de recrutement apprennent par essais et erreurs. Après un bon nombre d’erreurs de recrutement, on décide souvent de se fier à la chance ou à l’intuition. Évidemment, vous voulez des employés qui ont « dix sur dix » mais, pour cela, il faut plus que de la chance, il vous faut apprendre « comment procéder » pour être à même de recruter la personne idéale. Vous trouverez dans les étapes énumérées ici le moyen de mieux structurer votre mécanisme de recrutement et de sélection.

Établir des traits de caractère et ensemble d’aptitudes

Chez tous les candidats, on trouve un certain ensemble d’aptitudes et de traits de caractère. Vous devez évaluer ces candidats non pas comme ayant un bon ou un mauvais ensemble d’aptitudes/traits de caractère, mais plutôt en termes de convenance ou de non-convenance pour le poste. En d’autres termes, le candidat idéal doit posséder la personnalité, l’attitude et les compétences qu’il faut pour s’intégrer à la culture de votre pratique et au poste.

En sachant bien ce que vous cherchez, vous serez mieux outillé pour reconnaître la personne idéale lorsqu’elle se présentera. Prenez un peu de temps avec le personnel en poste pour dresser une liste des aptitudes, attitudes et comportements de l’employé idéal. N’oubliez pas d’inclure les traits de personnalité nécessaires à ce poste. Consacrer du temps et de l’énergie à préparer cette liste vous offrira des avantages à long terme, y compris un employé heureux et bien adapté, à l’aise dans son poste. Autre avantage : vos employés préciseront non seulement ce qu’ils recherchent de leur prochain collègue, mais ils évaluent en même temps leurs propres compétences et aptitudes par rapport à l’« idéal ».

Il existe un autre outil important que vous devriez utiliser, soit le profil d’évaluation du personnel. Il existe des outils d’évaluation des caractéristiques/traits de caractère du personnel, fondés sur des données empiriques; ils sont extrêmement utiles pour évaluer les candidats dès l’amorce du mécanisme de recrutement et de sélection. Ces outils d’évaluation comportent des repères spécifiques vous permettant de sélectionner les candidats qui correspondent le mieux aux caractéristiques et aux traits recherchés pour une harmonisation optimale à l’emploi et un meilleur rendement au travail. En utilisant, dans le recrutement et la sélection, des outils d’évaluation, vous gagnerez du temps et économiserez de l’énergie en vous concentrant sur les recrues les mieux adaptées à chaque poste. Ces outils vous aideront à sélectionner les candidats les meilleurs afin de poursuivre le mécanisme de recrutement, mais évitez la tentation de faire de ces profils vos seuls critères de sélection.

Bien tenir compte de l’expérience
L’un des gros obstacles dans le recrutement et la sélection est d’insister trop sur l’expérience et les qualifications. Souvent, nous ne voyons pas l’occasion que peuvent offrir les candidats sans expérience. Cela ne veut pas dire qu’une expérience antérieure est inutile, mais un excès d’insistance sur les compétences masque souvent des traits de personnalité qui pourraient ne pas convenir à la pratique. La clé, dans tout cela, est de recruter en fonction de qualités personnelles que l’on ne peut modifier facilement, même par la formation. On ne peut enseigner l’éthique professionnelle, l’ambition, la convivialité, l’honnêteté, le souci du détail, l’adaptabilité, le professionnalisme, la capacité d’apprentissage, etc. Vous pouvez toutefois enseigner les techniques informatiques, comment répondre au téléphone, les tâches techniques et la nomenclature de l’industrie. Encore là, vous aurez à court terme quelques difficultés à former une recrue sans compétence technique, mais le gain à long terme est que vous aurez trouvé pour le poste le candidat agréable, ce qui contre-balancera de beaucoup l’inconvénient temporaire d’un programme de formation de 30, 60 ou 90 jours !

Faire du recrutement actif
Soyez toujours aux aguets, à la recherche des employés exceptionnels. Il est possible, dans vos rencontres quotidiennes, que vous ayez fait la connaissance d’une personne qui vous a fait bonne impression, quelqu’un, peut-être, dont la personnalité et les compétences conviendraient bien à votre pratique. Gardez l’œil ouvert, dans les restaurants du voisinage, chez le nettoyeur ou à l’épicerie, et même dans votre magasin à rayons favori. Ayez toujours sous la main des cartes d’affaires et invitez les intéressés à vous téléphoner, s’ils envisagent un changement de carrière .

Aller dans les détails
Rédigez des descriptions précises et complètes du poste ouvert. Les annonces laconiques du genre « aide demandée » sont d’une aridité désespérante! Cessez d’ajouter de simples numéros qui ne participent pas au succès de votre pratique. Vous devez préciser quelles sont les attentes du poste avant que les candidats se présentent. Une annonce plus longue, mais moins fréquente, vaut mieux que de continuer à recruter des personnes qui ne savent pas vraiment ce qu’elles veulent .

Lorsque vous avez soigneusement rédigé l’annonce et qu’elle a paru dans le journal local et sur les sites Web de recrutement, les candidatures commenceront à affluer. Il vous faudra alors interviewer tous ces candidats pour trouver la personne idéale possédant la personnalité, les aptitudes et l’expérience correspondant à la culture de votre pratique et au poste.

Même si la lecture des curriculum vit æ et des lettres d’accompagnement, les entrevues, la vérification des références et la négociation des conditions d’emploi exigent beaucoup de travail, il vaut bien mieux consacrer temps, énergie et argent au mécanisme d’entrevues que de les dépenser à former quelqu’un qui ne convient pas au poste. La méthode, pour ce « casse-tête » que sont le recrutement et la sélection, commence par un mécanisme objectif et systématique.

Évaluer les curriculum vit æ et les lettres de présentation
Examinez soigneusement chaque curriculum vit æ ou candidature. Dans ces deux documents, on trouve des précisions sur les dates d’emploi et l’expérience professionnelle, ce qui peut vous donner un aperçu des compétences du candidat.

Évaluez la stabilité d’emploi de chaque candidat d’après son curriculum vit æ . Les candidats qui passent d’un emploi à l’autre ne comprennent peut-être pas vraiment leurs points forts et leurs faiblesses ou leurs préférences en matière de lieux de travail. De la sorte, si ces candidats ne savent pas ce qu’ils cherchent, peut-être ne le trouveront-ils pas dans votre pratique.

Lisez soigneusement chaque lettre de présentation. Ces lettres constituent à toutes fins utiles l’énoncé de mission du candidat. Cela permet d’évaluer les principes de chaque candidat et les raisons pour lesquelles il convoite ce poste. De plus, la lettre de présentation est importante pour évaluer les aptitudes de communication du candidat et sa capacité de suivre les instructions.

Entrevues téléphoniques
Choisissez de dix à douze candidats d’après l’examen des lettres de présentation ou des curriculum vit æ et planifiez pour chacun une entrevue téléphonique de 15 minutes. La présélection téléphonique est un excellent moyen d’amorcer une conversation afin d’évaluer les techniques de communication verbale, les traits de personnalité et les qualifications. Posez des questions à développement afin que le candidat vous fournisse de l’information et discute de ses exigences salariales. Terminez votre appel en parlant des étapes du mécanisme de sélection afin que les candidats soient au courant de l’échéancier et des activités en cause.

Utiliser des outils d’évaluation
À la suite des entrevues téléphoniques, peut-être voudrez-vous utiliser un outil d’évaluation des caractéristiques/traits de personnalité afin de restreindre votre choix pour les entrevues personnelles des candidats. Cette étape vous donnera un meilleur éclairage, par rapport au poste à pourvoir, sur les recrues qui vous intéressent encore. En disposant de renseignements de base, vous risquez moins d’investir du temps dans des entrevues personnelles auprès de candidats qui ne répondent pas aux qualifications du poste visé .

Entrevues personnelles
À partir de la présélection par téléphone et des constatations sur l’évaluation des traits de caractère, prévoyez cinq à six entrevues personnelles qui auront lieu dans votre pratique. Demandez à chaque candidat d’apporter la liste de ses références personnelles et professionnelles avec les adresses actuelles et les numéros de téléphone .

Prévoyez au moins 30 à 45 minutes avec chaque candidat. Préparez une liste uniforme de questions à poser à chacun. Écoutez attentivement, prenez des notes, posez des questions de situation à développement où le candidat doit parler de ses expériences antérieures. Évitez de le guider ou d’inviter la « bonne réponse ». Évitez de parler pendant les moments de silence. Les candidats ont besoin d’un délai pour se souvenir des expériences importantes dans le contexte de votre question.

Assurez-vous de poser des questions dans chaque cas où les emplois antérieurs n’ont pas été abordés. Il se peut qu’il y ait des raisons très légitimes de quitter un emploi. Après la période de questions, présentez la description de poste et précisez la rémunération de départ et les avantages sociaux du poste. Dites que vous êtes disposé à répondre à toutes questions que le candidat peut avoir à poser et passez en revue les étapes suivantes du processus de sélection.

Entrevues d’observation
Après les entrevues personnelles, sélectionnez deux ou trois candidats que vous réinviterez pour un examen réaliste « sur le tas ». Il s’agit d’entrevues d’observation d’une heure, sans rémunération, où le candidat peut se faire une juste idée du poste et a la possibilité de rencontrer le personnel. C’est le moment le plus adéquat pour les questions ou réponses qui restent à poser ou à fournir et pour savoir si le candidat est intéressé à accepter le poste.

Vérifier les références
Le choix du candidat le meilleur pour le poste s’est fait en fonction de vos impressions et de votre instinct. Par contre, ne vous fiez pas uniquement à votre intuition. Préparez soigneusement un ensemble de questions et communiquez avec les références données par le candidat pour en savoir plus sur la qualité de son travail, son rendement, ses habitudes personnelles de travail, sa capacité de travailler en équipe, les raisons pour lesquelles il a quitté son emploi et son admissibilité à être embauché .

En disposant de données antérieures valables et de renseignements personnels et professionnels récents, prendre la bonne décision est une question de déduction, qui se fait systématiquement. Maintenant que vous disposez d’un meilleur mécanisme de recrutement et de sélection, vous pouvez consacrer temps, énergie et argent à trouver la bonne personne pour votre pratique, plutôt que d’essayer de remodeler un employé qui ne convient pas.

Volume 5, numéro 5
Tammi Sufficool, MAA, est directrice des services à la clientèle du Williams Group TM. Depuis 1986, dans l’industrie des soins de santé, elle a œuvré en développement organisationnel, formation et gestion du personnel et planification d’affaires stratégiques. Elle est responsable de la mise en œuvre des programmes de consultation pour les clients mondiaux du Williams Group TM.